El plan de ruptura de EY falla por pasos en falso y poderosos oponentes

24 de abr. (Dow Jones) -- Durante meses, los principales líderes de Ernst & Young caracterizaron su planeada ruptura como algo casi inevitable. Todo lo que quedaba eran ajustes menores y votos de socios en docenas de países.

     No vieron una revuelta en ciernes en la operación más grande de la empresa, donde el máximo líder de EY y el arquitecto de la ruptura tenían supuestamente profundos vínculos. Un puñado de socios estadounidenses, presionados por un grupo vocal de jubilados de EY, echaron por tierra el acuerdo.

     EY abandonó hace unos días su plan de dividir la firma de 390 mil personas en negocios separados, uno que parecía un auditor tradicional y otro que se centraría en la consultoría. Los altos ejecutivos de EY apuntaron sus dedos principalmente a la operación de Estados Unidos en las llamadas que tuvieron con toda la empresa y expresaron su temor de que el esfuerzo la hubiese debilitado y alentado a que sus empresas rivales buscasen piratearse a su personal.

     La firma gastó 600 millones de dólares y más de un año trabajando en la división, dijeron ejecutivos en webcasts internos. Ese gasto incluye 300 millones de dólares de pagos a una serie de bancos de inversión y despachos de abogados de primer nivel y otros costos externos, así como 300 millones de dólares de tiempo de socios y otros costos dentro de la firma.

     Anna Anthony, una alta ejecutiva del brazo de EY en el Reino Unido, minimizó el gasto en una llamada con socios, diciendo que el costo fue compensado por 400 millones de dólares que EY ahorró en proyectos que se retrasaron o aplazaron debido a la división propuesta.

     “La gente ha pasado por. . . frustración, decepción, miedo, enojo, porque no hemos podido avanzar”, dijo Patrick Winter, socio gerente de EY para la región de Asia y el Pacífico, en una llamada con socios. Agregó que también había una “sensación de vergüenza para cada uno de nuestros socios en la forma en que tienen que lidiar con esta noticia”.

     Algunos de los líderes extranjeros de EY advirtieron que los rivales podrían reclutar a su personal en medio de una amplia escasez de auditores. También existía la preocupación de que las operaciones de EY en el extranjero pudieran vender sus negocios de consultoría por su cuenta.

     “Nuestra competencia va a tener un día de campo con la caza furtiva de nuestra gente”, dijo Julie Teigland, líder de la región europea de EY, en una llamada con socios. “Los clientes están realmente preocupados de que vayamos a perder talento. . . basado en la incertidumbre que hemos tenido y las luchas internas”.

     Carmine Di Sibio, presidente global y director ejecutivo de EY, hablando en un webcast interno pidió un respiro para dejar que el polvo se asiente. Di Sibio asumió gran parte de la responsabilidad por el fallido esfuerzo de ruptura y no está claro cuánto tiempo permanecerá en EY.

     Lanzó el plan de ruptura, denominado Proyecto Everest, hace más de un año para liberar al negocio de consultoría de EY de las reglas de conflicto de intereses que le impedían hacer negocios para clientes de auditoría. En retrospectiva, Di Sibio no anticipó la posible oposición de Estados Unidos y calculó mal los obstáculos financieros que enfrentaría un acuerdo.

     La idea era que la firma consultora recaudara miles de millones de dólares pidiendo prestado y vendiendo una participación en una oferta pública inicial. El dinero se destinaría en parte a pagar a los socios que se alojaban en la firma de auditoría, mientras que los consultores obtendrían acciones en la nueva empresa.

     Como la firma más grande e influyente, Estados Unidos tenía un veto efectivo sobre el acuerdo, que utilizó para tratar de obtener más concesiones para los auditores, antes de decidir votar en contra del plan.

     En los días posteriores al anuncio de la división, Di Sibio habló sobre la complejidad de conseguir socios en docenas de países para aprobar el acuerdo. EY, como todas las principales firmas de contabilidad, se compone de asociaciones separadas en diferentes países que están afiliadas entre sí bajo la marca EY. Cada país tiene su propia estructura de gobierno. En Estados Unidos, se requería una mayoría de dos tercios en la junta ejecutiva para aprobar el acuerdo, dando a un pequeño grupo de socios un inmenso poder.

     Estados Unidos fue visto como un beneficiario y Di Sibio había ocupado altos cargos ejecutivos en la firma antes de ascender a un rol global.

     Pero un grupo de influyentes socios estadounidenses retirados, incluidos ex altos ejecutivos de la firma, se unieron rápidamente para oponerse al acuerdo. Dijeron que debilitaría el negocio de auditoría y criticaron a Di Sibio, quien estaba en línea para convertirse en director ejecutivo del nuevo negocio de consultoría. Estaba programado que se retirara en junio.

     Los socios jubilados tenían un profundo interés en el acuerdo porque parte de los ingresos estaban destinados a financiar su plan de pensiones. También creían que una ruptura amenazaba su legado. El comité ejecutivo de Estados Unidos rechazó el acuerdo el viernes sin un voto completo de los socios estadounidenses de la firma.

     La preocupación de Estados Unidos surgió en parte del empeoramiento de la economía del acuerdo. El aumento de las tasas de interés aumentó el costo de los miles de millones de dólares en deuda que la nueva empresa consultora planeaba asumir, mientras que un mercado casi congelado para ofertas públicas iniciales hizo que la venta pública propuesta de una participación en el negocio fuera más desafiante. Una economía más dura también ha presionado los márgenes de ganancia, lo que lleva a una ronda de recortes de costos y signos de interrogación sobre los ambiciosos objetivos establecidos para los nuevos negocios.

     Pero el problema fundamental que hundió el acuerdo fue la incapacidad de los estadounidenses para decidir cómo se debe dividir la lucrativa práctica fiscal de EY, incluso dentro de los Estados Unidos, de acuerdo con personas familiarizadas con el asunto.

     “Estados Unidos no podía sentirse cómodo con la separación propuesta de algunas de las empresas con la experiencia técnica más profunda, como los impuestos”, dijo Hywel Ball, jefe de la firma del Reino Unido, a sus socios, de acuerdo con una grabación del webcast revisada por el Journal. “Ambas empresas [de auditoría y consultoría de Estados Unidos] sintieron que necesitaban un negocio de impuestos con la escala para ser considerado competitivo y esto resultó irreconciliable”.

     Di Sibio parecía confiado en el éxito casi hasta el final, diciendo en febrero que no veía “obstáculos tremendos” para lograr el acuerdo.

     Aunque todavía había oposición interna, los ejecutivos estadounidenses de la firma se habían unido a sus colegas en el extranjero para dar luz verde al acuerdo en principio en septiembre. “Si no iban a seguir adelante con esto, ese es el momento en que deberían haberlo detenido”, dijo una persona familiarizada con el asunto.