¿Puedes 'dejar de ser jefe' sin arruinar tu carrera?

7 de ago. (Dow Jones) -- ¿Cansado de gestionar personas? Tal vez deberías dejar de hacerlo.

     Muchos de nosotros nos convertimos en jefes por accidente o levantamos la mano porque parece ser la única forma de avanzar. Nos atrae el prestigio del título, la promesa de más dinero o la comodidad de tener una escalera que ascender.

     Luego vienen las evaluaciones de rendimiento que debemos redactar, los dramas del equipo que tenemos que mediar y las reuniones a las que asistir. El trabajo se vuelve cada vez más difícil. Los gerentes supervisan casi tres veces más personas hoy que en 2017, de acuerdo con datos de la firma de investigación y asesoría Gartner. Casi uno de cada cinco gerentes dice que, dado el cambio, preferiría no supervisar personas.

     “Eso es lo que llamamos el remordimiento del comprador”, dijo Swagatam Basu, director sénior en la práctica de recursos humanos de Gartner.

     Puedes cambiar de rumbo. Y tu empresa podría estar dispuesta. Más empresas están “dejefeando” sus lugares de trabajo reduciendo las capas de gestión media.

     La clave es encontrar una manera de mantener tu salario e influencia. En algunas empresas, la cantidad de personas que gestionas es un indicativo de tu poder. Otras ahora utilizan rutas especiales para contribuyentes individuales, diseñadas para garantizar que los expertos técnicos tengan un camino claro hacia el ascenso.

     Es posible que tengas que renunciar a algo. Hacer el cambio aún podría sentirse como un alivio.

     “Fue como, oh, no tengo que lidiar con los problemas de las personas”, dijo Suzet McKinney, ejecutiva de Sterling Bay, una empresa inmobiliaria de Chicago. Había ocupado posiciones de liderazgo anteriormente. Cuando comenzó su rol actual en 2021, sin necesidad de un recorte salarial, pensó que eventualmente contrataría subordinados directos y construiría un equipo. Luego se dio cuenta de que no lo extrañaba.

     “Gestionar personas sería más una distracción”, dice.

Cómo plantear la solicitud

Dennis Henry, un director de ingeniería que supervisa a unas 45 personas, tenía hambre de avanzar al siguiente nivel gerencial en la empresa de software Okta el año pasado. Luego, su supervisor le explicó que eso significaría aún menos tiempo para hacer el trabajo técnico que amaba. Eso hizo que este hombre de 38 años se preguntara: ¿Quería ser jefe en absoluto?

     “¿Qué dolería más?”, se preguntó Henry. ¿Dejar de gestionar o dejar de programar? Lo último le parecía inconcebible.

     Reflexionó sobre lo que querría si dejaba por completo la gestión y se convertía en un contribuyente individual, priorizando sus objetivos. Mantener su salario base, que estaba justo por debajo de los 300 mil dólares, era lo más importante. Le dijo a su jefe que estaba feliz de quedarse en su rol actual si una nueva oportunidad no surgía.

     “Tienes que estar preparado para escuchar un 'no'”, dijo el residente de Orlando, Florida.

     Recibió un sí: la empresa creó un nuevo puesto para él y mantuvo su salario. Después de 15 años como gerente, encontrar una nueva forma de autoridad ha sido una transición.

     Como jefe, “podía simplemente decir: 'Haz esto'”, dice. Ahora pasa más tiempo reuniendo evidencia para sus ideas, defendiendo su caso.

     “Es mucho más difícil convencer a la gente de que algo es la mejor opción”, dice.

El estrés de ser gerente

La salud mental de Jenny Blake sufrió un bajón después de ser ascendida a líder de equipo en Google a los 24 años. Se sentía estresada y emocionalmente agotada, profundamente responsable de su equipo, pero sujeta a decisiones de arriba, como una reorganización del departamento ordenada por los ejecutivos.

     Una encuesta de 2024 de SHRM, un grupo de presión para profesionales de recursos humanos, encontró que 40% de los encuestados dijeron que su salud mental empeoró al asumir un rol gerencial o de liderazgo.

     Blake cambió a un trabajo de contribuyente individual, pasando varios años implementando nuevos programas que sentía tenían un impacto mucho mayor que su gestión. Ahora es autora y conferencista enfocada en carreras y negocios y recomienda abordar la conversación de transición destacando tus fortalezas únicas y cómo pueden servir mejor a la empresa en un nuevo rol. No te centres en tu desagrado por gestionar personas.

     ¿Quieres asegurarte de que el cambio no sea una degradación? Asegúrate de mantenerte cerca de las partes del negocio que están directamente vinculadas a los ingresos, dice. Construye tu reputación externamente, hablando en conferencias y publicando artículos.

     “Conviértete en un experto de la industria”, dice.

La realidad de cambiar

Solo porque una empresa promocione oportunidades para que los contribuyentes individuales crezcan, no significa que podrás ascender hasta la cima sin obstáculos. Un exconsultor en una firma de servicios profesionales me dijo que los socios que no tenían sus propios equipos eran tratados como ciudadanos de segunda clase.

     En Launch Potato, una empresa de medios digitales con sede en Delray Beach, Florida, la ruta de contribuyente individual se detiene varios niveles por debajo del nivel ejecutivo. Incluso en los niveles más bajos, los gerentes tienen la oportunidad de obtener salarios más altos y bonificaciones que los contribuyentes individuales equivalentes, dice Kristopher Osborne, vicepresidente sénior de talento de la empresa.

     “Te pagan un extra por lidiar con muchos más problemas y desafíos”, dice sobre los gerentes. “La gente tiene que ser realista”.

     Recomienda que los contribuyentes individuales ambiciosos demuestren que están aportando liderazgo a la empresa de diferentes maneras. ¿Puedes liderar iniciativas estratégicas, entrenar a compañeros de equipo o conseguir que grandes partes de la organización apoyen nuevas iniciativas?

Soltar el control

En un trabajo anterior, a Sheri Byrne-Haber le gustaba gestionar personas y ser una “ventanilla única” para su departamento de accesibilidad digital de 20 personas, incluso cuando la carga de trabajo aumentaba. Así que cuando su jefe sugirió dividir su rol en dos, inicialmente dijo que no.

     Reconsideró cuando llegó la temporada de evaluaciones de desempeño. Tenía que escribir 19.

     La empresa contrató un nuevo compañero para ella, encargado de la gestión, y Byrne-Haber se centró en la estrategia. Soltar el control fue más difícil de lo que esperaba. Le tomó tres meses darse de baja de todos los canales de Slack solo para gerentes, listas de correos electrónicos y reuniones en las que estaba involucrada. Cuando sus colegas la contactaban con preguntas, se detenía para determinar si las consultas aún estaban relacionadas con sus responsabilidades. Si no, se forzaba a reenviarlas al nuevo gerente, incluso cuando conocía la respuesta.

     “Se sentía incómodo”, dice Byrne-Haber, ahora trabajando en su propia startup. “Pero ese ya no es mi trabajo”.